Przekaz doradca-klient
Przykład ten pokazuje jak trudno o obiektywną ocenę pracownika świadczącego usługi z zakresu - konsulting. W razie niepowodzeń winę można zrzucić na nich, a jeśli pojawi się sukces, można zaliczyć go na własne konto. Są to typowe zachowania klientów, kiedy konsultanci występują w roli ekspertów - tych, którzy wiedzą lepiej.
Uczestnicząc w zmianach mogą wpływać na własne interesy. Zaangażowanie tego rodzaju ludzi w prace projektanta daje konsultantowi szansę - jeszcze nie pewność - że może liczyć na ich pomoc.
Prawdopodobnie największą przeszkodą ograniczającą zaangażowanie konsultanta stanowią obawy zleceniodawców, że zagraża on ich pozycji albo autorytetowi.
Zakładając, że założenia konsultanta są merytorycznie dobre, efektywne i skuteczne, konsulting wymaga podjęcia wielu działań zachęcających osoby kluczowe do współdziałania. Należą do nich osoby pełniące funkcje formalne oraz posiadające autorytet i wpływy w układach nieformalnych. Są to dyrektorzy, prezesi, członkowie zarządu, kierownicy i specjaliści. Osoby te zaproszone przez konsultanta do współpracy mogą dostrzec korzyści dla siebie przez wpływanie na tok prac i satysfakcję, że są osobami ważnymi.
Konsultant postrzegany jest jako drwal lub ekspert skuteczności, który będzie wyposażał pracowników i kierowników w nowoczesne urządzenia do kierowania lub zarządzania lub likwidował zbędne stanowiska pracy, wydatki, przetargi. Już sama zapowiedź, że konsultant chce się zapoznać z pracą działu nie wróży nic dobrego. Stąd tak ważne jest przyjęcie właściwej postawy i roli konsultanta w firmie klienta.