Konsulting - trudny zawód
Otwarcie granic wielu krajów dotychczas zamkniętych, zmiany w systemie współpracy i konkurencji państw wspólnego rynku europejskiego spowodowały powstanie nowych potrzeb i szans. Po wstąpieniu do Unii Europejskiej nastąpiła konieczność ciągłego uczenia się profesjonalnego zarządzania, aby osiągnąć zgodność chociażby z europejskimi standardami jakości usług konsultingowych ISO 9001 (standardy europejskie; BS 5750 - standardy międzynarodowe).
W konsekwencji konsulting staje się coraz wymagającym zawodem. Nie podobnym do tego z przed 20-30 lat, kiedy wyrokowano jak być powinno w raporcie przekazanym do wykonania przez zleceniodawcę.
Coraz bardziej złożony staje się proces doskonalenia się lub inaczej
- aktualizacji know how w tej profesji.
Konsultingu nie uczą jeszcze na żadnej uczelni świata. Na konsultantów szkolą się ci, którzy już zdobyli wcześniej inny zawód. Konsulting jest ich drugim wyborem - zmianą sposobu życia, zwykle w tzw. wieku średnim. Jedni mają możliwości nauczenia się tego zawodu przy kimś przychylnym, inni uczą się sami. Samo nauczanie jest powolne i pełne zasadzek. Nawet jeśli mają silną motywację i są zdeterminowani, bez pomocy zewnętrznej osób doświadczonych może ono zniechęcić, spowodować rezygnację oraz stratę czasu i środków.
Ważne wyniki uzyskano badając 120 firm europejskich na temat ich nastawienia i opinii o firmach konsultingowych. Do podstawowych przeszkód w zaangażowaniu konsultantów zarządzania zaliczono niekorzystną kalkulację kosztów i uzyskiwanych wyników, cenę i jakość usług.
Preferencje i wymagania stawiane przez polskich zleceniodawców różnią się istotnie od wyników badań europejskich. Brakuje oceny korzyści usług doradczych oraz ich ceny (kosztów), co może świadczyć o niewielkich doświadczeniach respondentów. Natomiast na czoło wysuwają się problemy zaufania (do usług konsultingowych). Wskazują na nie najwyżej ocenione kryteria fachowości, praktyki i osiągnięć. Etyka, sumienność, odpowiedzialność oraz sprawność metodyczna znalazły się na dalekich miejscach.
Dziedziny określane jako wspólny obszar potrzeb i zainteresowań przez zleceniodawców i konsultantów to:
- Wszystkie te zmiany wymagają nowej zdolności konsultantów, nowych metod postępowania, szerszych perspektyw, dłuższych terminów prac diagnostycznych, przygotowawczych wobec powiększenia się liczby czynników z tzw. otoczenia firmy oraz aktualizacji danych.
- Konsulting ma coraz więcej klientów, ale Ci stają się bardziej wymagający. Zmieniły się nastawienie i oczekiwania wobec konsultantów, co zmusza ich do odgrywania wielu nowych ról.
- opracowywanie strategii organizacji, rozwój organizacyjny, opracowywanie strategii marketingowej, badanie rynku np. poprzez przetargi, stworzenie systemów motywacyjnych;
- programy naprawcze i restrukturyzacyjne, doskonalenie struktur organizacyjnych, poprawa organizacji pracy, wartościowanie - badanie pracy, pozyskiwanie pracowników (np. konkursy, banki kadrowe);
- analiza efektywności, weryfikacja bilansów, prowadzenie rachunkowości;
- wycena majątku trwałego, technika i technologia, opracowywanie systemów komputerowych;
- opracowywanie biznes planu, poszukiwanie źródeł finansowania, wnioski kredytowe, wyszukiwanie partnerów do współpracy, doradztwo podatkowe, zagadnienia prawne.
Nie wszyscy zajmujący się doradztwem muszą być konsultantami - to fałszywe przeświadczenie. W zespole doradczym obok konsultantów, w pełnym słowa tego znaczeniu, niezwykle ważną rolę odgrywają osoby które badają, poszukują i analizują w takich dziedzinach jak np. finanse, marketing, przetargi. To ci, którzy analizują zebrane materiały, dane i fakty, odczytują z nich więcej, aniżeli może to uczynić konsultant po wielu wywiadach. Są to ludzie, bez których doświadczony konsultant nie osiągnie sukcesu.
Projekty zmian czy propozycje rozwiązania problemu coraz bardziej uwzględniają oprócz elementów technicznych - czynniki ludzkie. Postawy i zachowanie pracowników, którzy czują się zagrożeni zmianami, nie poinformowani o pracach konsultanta, determinują wyniki jego pracy. Stwierdzenie to należy już dzisiaj do tzw. prawd oczywistych, ale nie jest respektowane w praktyce - najczęściej na skutek braku znajomości odpowiednich metod postępowania przez konsultanta.
Do najbardziej spornych i konfliktogennych czynników wprowadzanych zmian należą: perspektywy, szansę, systemy wartości, zakres odpowiedzialności i podporządkowania, zależności służbowe, finanse i dysponowanie środkami, cele i zadania pracy, styl kierowania, osobowość przełożonych.